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岐路に立つ日本のサービス産業：デフレ脱却と人手不足の複合インパクト分析 ―生活関連サービス・娯楽業の現状と生存戦略―

第1部：序論 – 経営環境の構造変化

本レポートは、日本の「生活関連サービス業、娯楽業」が直面する経営環境の構造的な変化を分析する。30年近く続いたデフレ経済からの歴史的な転換と、少子高齢化を背景とする不可逆的な人手不足という二つの巨大な潮流は、企業の事業運営における前提条件を根底から覆しつつある。この章では、これら二つのマクロ環境の変化を定義し、業界に与える複合的な影響の全体像を概説する。

1.1. 潮目の変化：デフレ脱却と「金利のある世界」の到来

長らく日本経済を覆っていたデフレ状況は、終焉を迎えつつある。2025年にかけて、消費者物価上昇率は日本銀行が目標とする2%前後で推移するとの見方が、内閣府、日本銀行、そして複数の主要な民間シンクタンクで共有されている 1。これは、企業経営においてコスト上昇が常態化する「インフレ経済」への移行が現実のものとなったことを意味する。

しかし、この物価上昇は必ずしも経済の好循環を伴っていない。ゴールドマン・サックスが名目GDP成長率を+3.4%と予測するなど、経済規模の拡大が見込まれる一方で、実質的な個人消費は伸び悩んでいる 1。物価の上昇に賃金の伸びが追いついていない状況が、消費者の購買意欲を抑制している。内閣府の月例経済報告でも、雇用・所得環境の改善が見られるものの消費者マインドは弱含んでおり、個人消費は「持ち直しの動き」に留まると分析されている 3。

この状況は、特に消費者向けのサービスを提供する生活関連サービス業や娯楽業にとって、極めて難しい経営判断を迫るものである。原材料費やエネルギー価格、人件費といったコストが上昇する中で、それをサービス価格に転嫁しようとすれば、価格に敏感な消費者の離反を招くリスクがある。デフレ時代に定着した低価格志向から消費者が完全に脱却できていない現状は、企業の価格戦略における重大な制約となっている。

1.2. 静かなる危機：構造的な人手不足の深刻化

物価上昇と並行して、あるいはそれ以上に深刻な経営課題として浮上しているのが、構造的な人手不足である。エン・ジャパンの調査では、企業の88%が人材不足を実感しており、帝国データバンクの調査によれば、正規従業員が不足していると回答した企業は51.7%に達している 4。これは一部の業界に限った一過性の問題ではなく、日本経済全体が直面する構造的な課題である。

特に、労働集約型のビジネスモデルが多いサービス業にとって、人手不足は事業運営そのものを直撃する。総務省統計局の「サービス産業動態統計調査」によると、2025年7月時点で「生活関連サービス業，娯楽業」の事業従事者数は213万人と、前年同月比で1.0%減少しており、既に労働力の縮小が現実のものとなっている 5。この業界は、人の手によるサービス提供が付加価値の源泉であるため、働き手の確保は事業継続の生命線と言える 6。

この問題は、中小企業においてより深刻である。内閣府の調査では、従業員の過不足感を示す従業員判断BSIが、大企業の27.4に対し中小企業は31.7と4.3ポイント高く、中小企業の方が強い人手不足感に苛まれていることがわかる 4。知名度の低さや、大企業に見劣りする賃金・福利厚生といった待遇面での不利が、採用競争において中小企業を劣位に立たせている 7。

さらに、2025年には団塊の世代が75歳以上の後期高齢者となり、労働力人口の減少が加速する、いわゆる「2025年問題」が控えている 8。これにより、医療・介護分野（生活関連サービス業の一部）を中心に、労働力の需給ギャップはさらに拡大し、社会インフラとしてのサービス提供体制そのものが揺らぎかねない状況が予測される 8。

これら二つの大きな環境変化、すなわちデフレ脱却に伴うコストプッシュ圧力と、構造的な人手不足に起因する人件費上昇圧力は、同時に発生することで企業の収益構造に「ダブルパンチ」として作用する。これまで低価格を競争力の源泉としてきたビジネスモデルは、その根幹から見直しを迫られている。この二つの圧力は、企業を「価格転嫁に足る付加価値を提供できる企業」と「それができずに淘汰される企業」へと二極化させる、強力な選別メカニズムとして機能し始めている。企業の生存を左右するのは、もはや単なるコスト削減や効率化の努力に留まらない。事業モデルそのものを高付加価値型へと変革できるかどうかにかかっている。

第2部：業界への複合的インパクト分析

マクロ環境の変化は、生活関連サービス業、娯楽業の経営に具体的にどのような影響を及ぼしているのか。本章では、収益性や倒産動向といったデータに基づき、業界が直面する厳しい現実を多角的に分析する。

2.1. 収益構造の圧迫：コストプッシュと価格転嫁の現実

生活関連サービス業、娯楽業は、構造的に収益性が低いという課題を抱えている。中小企業の経営指標を見ると、自己資本当期純利益率（ROE）は6.19%と全業種の中で最も低く、利益を確保しにくい体質であることが示されている 9。さらに、中小企業においては労働生産性（従業員一人当たり付加価値額）が長年伸び悩んでおり、これが持続的な賃上げの原資を確保することを困難にしている直接的な原因となっている 10。

このような状況下で、近年の原材料費やエネルギー価格の高騰は、企業の収益をさらに圧迫している。特に外食産業では、輸入牛肉や小麦、原油価格の上昇が経営を直撃している 11。多くの企業は、仕入れルートの見直しや共同購入、原価の安い食材を使ったメニューへの変更、フードロス削減といった地道なコスト管理努力を続けている 12。しかし、これらの内部努力だけではコスト上昇分を吸収することは極めて困難であり、多くの企業が価格転嫁、すなわち値上げに踏み切らざるを得ない状況にある。

だが、その価格転嫁も容易ではない。東京商工リサーチの調査によれば、コスト上昇分を100%価格に転嫁できた企業はわずか5.4%に過ぎない 15。大半の企業は、顧客離れを恐れて値上げ幅を抑制せざるを得ず、結果として自社の利益を削ってコスト上昇分を吸収しているのが実態である。この「値上げできぬ苦境」が、業界全体の収益性をさらに悪化させる要因となっている。

2.2. 事業継続リスクの高まり：倒産動向の詳細分析

収益性の悪化は、最終的に企業の存続そのものを脅かす。帝国データバンクの集計によると、2025年度上半期（4月～9月）のサービス業全体の倒産件数は1,348件に達し、前年同期比で2.7%増加した。これは8半期連続の増加であり、件数としては2000年度以降で最多を記録している 16。この数字は、業界が本格的な淘汰の時代に突入したことを明確に示している。

内訳を見ると、特に「娯楽業」の倒産が前年同期の62件から78件へと大幅に増加している点が注目される 16。フィットネスクラブやアミューズメント施設、映画製作プロダクションなど、コロナ禍からの需要回復が期待された分野でも、経営環境の厳しさから事業継続を断念するケースが相次いでいる 16。また、小売業に含まれる「飲食店」の倒産も451件と、上半期としては2000年度以降で最多となっており、生活に密着したサービス分野での苦境が際立っている 16。

倒産の要因を分析すると、現在の経営環境の厳しさがより鮮明になる。2025年度上半期において、「人手不足」を原因とする倒産は214件、「物価高」を原因とする倒産は488件と、いずれも過去最多を更新した 16。これは、前章で指摘した二つの構造変化が、企業の体力を奪い、事業継続を不可能にしている直接的な証左である。特に、従業員の退職や採用難によって事業が立ち行かなくなる「人手不足倒産」は、労働集約型のサービス業にとって致命的なリスクであり、今後さらに深刻化することが懸念される 4。

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表1：主要因別・業種別 倒産件数推移（2024-2025年度上半期）

業種	期間	総倒産件数	前年同期比	人手不足倒産	物価高倒産	後継者難倒産
サービス業計	2025年度上半期	1,348	+2.7%	(全体で214)	(全体で488)	(全体で264)
	2024年度上半期	1,312	–	(全体で163)	(データなし)	(データなし)
娯楽業	2025年度上半期	78	+25.8%	不明	不明	不明
	2024年度上半期	62	–	不明	不明	不明
飲食店	2025年度上半期	451	+2.7%	不明	不明	不明
	2024年度上半期	439	–	不明	不明	不明

注: 人手不足、物価高、後継者難倒産の件数は全産業の合計値。業種別の詳細な内訳は限定的であるため、全体像として記載。
出典: 帝国データバンクの発表資料 16 を基に作成。

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この表が示すように、サービス業、特に娯楽業や飲食店の倒産件数は増加傾向にあり、その背景には人手不足や物価高といった構造的な要因が色濃く反映されている。企業は、単なる不況や販売不振だけでなく、事業運営の前提となる「人」と「コスト」の問題によって、かつてない事業継続リスクに直面しているのである。

第3部：企業の戦略的対応と変革

第2部で明らかになった厳しい経営環境に対し、企業はただ手をこまねいているわけではない。生き残りをかけて、事業構造、人材戦略、そしてテクノロジー活用の各方面で、従来の発想を転換する戦略的な対応が始まっている。本章では、これらの変革の動きを具体的な事例と共に分析する。

3.1. 合従連衡による活路：事業再編・M&Aの最新動向

深刻化する人手不足、後継者問題、そしてデジタル化への対応といった複合的な経営課題を背景に、業界再編の動きが加速している 6。M&Aは、もはや単なる規模拡大の手段ではない。「人的リソースの獲得」「DX（デジタルトランスフォーメーション）推進のための資本力・ノウハウの確保」「サプライチェーンの強化」「ブランド力の向上」といった、企業の弱点を補い、新たな成長基盤を築くための戦略的な選択肢として位置づけられている 6。

生活関連サービス分野では、特に介護業界において、大手事業者による中小事業者の買収が活発化している。これは、サービス提供エリアの拡大や、喫緊の課題である介護人材の確保を目的とした動きである 22。また、コインランドリー、自動車整備工場、葬儀場など、地域に根差した小規模事業者においても、経営者の高齢化や後継者不在を理由としたM&A案件が増加しており、事業承継の有力な手段となっている 24。

娯楽業においても、戦略的なM&Aが見られる。例えば、駐車場事業を展開する日本駐車場開発が、栃木県でレジャー施設「那須高原りんどう湖ファミリー牧場」を運営する那須興業を買収した事例がある 25。これは、異業種の大手が持つ経営ノウハウや資本力を投入し、地方の観光資源を再生・高付加価値化することで、新たな収益源を確保しようとする動きと捉えられる。このように、M&Aは業界の垣根を越え、新たな価値創造を目指すダイナミックな動きへと進化している。

3.2. 人材獲得競争とリテンション戦略

人手不足が常態化する中、企業経営の最重要課題は「人材の確保と定着」へとシフトしている。この課題に対し、企業は賃金と非金銭的報酬の両面からアプローチを強化している。

まず賃上げについては、企業規模による格差が鮮明になっている。大手企業では、優秀な人材の獲得・流出防止を目的とした戦略的な投資として、5%を超える大幅な賃上げが相次いでいる 26。一方で、多くの中小企業は、第2部で述べたように価格転嫁が思うように進まない中で賃上げ原資の確保に苦慮しており、大手との賃金格差は拡大する一方である 7。この格差は、人材が待遇の良い大手企業へと流出するリスクを高めている。

そこで、賃上げが困難な企業ほど、非金銭的な報酬、すなわち福利厚生の充実によって職場としての魅力を高める戦略が重要となる。特に、従業員の健康や生活に直結する「食」に関する福利厚生は注目度が高い。栄養バランスの取れた食事を提供する社員食堂や弁当配達、オフィス内に冷蔵庫を設置して惣菜や野菜を提供する「設置型社食サービス」などは、従業員の健康増進と満足度向上に直接的に貢献する施策として導入が広がっている 29。また、従業員一人ひとりの多様なニーズに応えるため、付与されたポイントの範囲内で福利厚生メニューを自由に選択できる「カフェテリアプラン」も有効な手段である 30。

採用戦略そのものも多様化している。インバウンド需要の回復が著しいホテル業界では、人手不足の解消と多言語対応力の強化という二つの目的から、特定技能制度などを活用した外国人材の積極採用が不可欠となっている 33。また、シニア層や主婦（主夫）層といった潜在的な労働力を活用するため、短時間勤務や柔軟なシフト制度を整備する動きも、あらゆるサービス業で急務となっている 36。

3.3. テクノロジーによる課題解決：省人化・高付加価値化への投資

人手不足という制約を乗り越え、生産性を向上させるための切り札として、DXや設備投資への期待が高まっている。各業態で、省人化とサービスの付加価値向上を両立させるためのテクノロジー活用が急速に進んでいる。

飲食・宿泊業は、DX革命の最前線にある。飲食店では、すかいらーくグループの配膳ロボットや大阪王将の調理ロボット、スシローのAIによる需要予測システムなど、顧客接点からバックヤード業務に至るまで、テクノロジーの導入が劇的に進んでいる 38。モバイルオーダーシステムや、LINEを活用したシフト管理アプリ「らくしふ」なども普及し、これらは単なる省人化に留まらず、サービス品質の安定化や従業員の負担軽減にも大きく寄与している 39。宿泊業では、顔認証やQRコードによる自動チェックイン機、清掃・配膳ロボット、IoTを活用した客室のスマート化、AIが需要を予測して最適な宿泊料金を提示するダイナミックプライシングなどが、もはや業界標準となりつつある 42。

娯楽業においても、顧客体験の向上と運営効率化を目的としたテクノロジー活用が進展している。テーマパークやアミューズメント施設では、チケットのWeb販売とQRコードによるダイレクトイン方式が普及し、窓口業務の大幅な削減を実現している 45。さらに、AI顔認証で得られた来場者の動線データを分析し、売店の配置や人員配置の最適化に繋げる先進的な事例も見られる 47。映画館では、上映スケジュールの作成から映写機の管理、デジタルコンテンツの配信までを一元的に自動化するTMS（上映管理システム）の導入が進み、バックヤード業務の大幅な効率化が図られている 48。

こうした企業の動きを後押しするため、政府による支援策も講じられている。観光庁などが主導する「観光地・観光産業における人材不足対策事業」では、宿泊事業者が行う省人化のための設備投資に対し、最大500万円の補助金が支給されるなど、官民一体で業界のDXを推進する体制が整いつつある 52。

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表2：業態別DX・省人化ソリューション導入事例と期待効果

業態	経営課題	導入ソリューション事例	期待される効果
飲食店	フロント業務（接客・注文）	・配膳ロボット（すかいらーく） ・モバイルオーダーシステム（ぐるなびFineOrder）	・ホール人員の削減 ・注文ミスの減少 ・顧客満足度向上
	バックヤード業務（調理・発注）	・調理ロボット（大阪王将 I-Robo） ・AI需要予測・自動発注（HANZO）	・調理品質の均一化 ・調理時間の短縮 ・フードロス削減
ホテル	フロント業務（チェックイン）	・自動チェックイン機（AI顔認証、QRコード）	・フロント業務の大幅な省人化 ・待ち時間の短縮 ・インバウンド対応強化
	客室・館内サービス	・清掃・配膳ロボット ・客室スマート化（IoT制御）	・清掃・配膳人員の削減 ・エネルギーコストの最適化 ・新たな宿泊体験の提供
テーマパーク	入退場管理・窓口業務	・Webチケット販売 ・QRコードによるダイレクトイン	・窓口人員の大幅な削減 ・入場待機列の緩和 ・来場者データの取得
	運営最適化	・AI顔認証による動線分析	・最適な人員・リソース配置 ・売上向上施策への活用
映画館	上映管理業務	・TMS（上映管理システム）	・スケジュール作成、コンテンツ配信の自動化 ・人的ミスの削減 ・運営コストの削減

出典: 各種公開情報 38 を基に作成。

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第4部：結論と今後の展望

本レポートでは、デフレ脱却と人手不足という二つの構造変化が、日本の生活関連サービス業、娯楽業に与える複合的なインパクトを分析した。コスト上昇圧力と労働力不足は、業界に深刻な試練をもたらす一方で、事業モデルの変革を促す強力な触媒としても機能している。本章では、分析結果を総括し、業界の今後の展望と持続的成長に向けた戦略を提言する。

4.1. 二極化する未来：適応企業と淘汰企業の分岐点

今後の生活関連サービス業、娯楽業は、環境変化に適応できる企業とできない企業との間で、明確な二極化が進むと予測される。その分岐点を決定づけるのは、生産性向上と付加価値創造の好循環を確立できるか否かである。

成長企業のシナリオは、以下の「成長の好循環」を確立することである。

1. DX投資による生産性向上: 省人化・効率化技術へ積極的に投資し、人手不足を補い、コスト競争力を高める。
2. 利益創出と賃上げ: 生産性向上によって生み出された利益を原資として、従業員へ積極的に賃金として還元する。
3. 人材確保とエンゲージメント向上: 魅力的な待遇により優秀な人材を確保・定着させ、従業員のモチベーションとエンゲージメントを高める。
4. 高付加価値サービスの提供: 質の高い人材が、テクノロジーでは代替できない「おもてなし」や「新たな体験価値」を創造する。
5. 価格転嫁の実現: 向上した付加価値が顧客に支持され、コスト上昇分を上回る価格設定が受け入れられる。

一方で、この変革の波に乗り遅れた淘汰企業のシナリオは、「衰退のスパイラル」に陥るリスクをはらんでいる。

1. 賃上げ原資の枯渇: 生産性が低迷し、利益を確保できず、賃上げが困難になる。
2. 人材の流出と品質低下: 待遇の悪化から人材が流出し、残された従業員の負担が増加。結果としてサービス品質が低下する。
3. DX投資の停滞: 資金的余力がなく、生産性向上のための設備投資やIT活用が進まない。
4. 価格転嫁の失敗: 付加価値を高められないため、値上げが顧客に受け入れられず、収益がさらに悪化する。

この分岐は、企業の規模の大小だけで決まるものではない。むしろ、経営者が環境変化を的確に捉え、大胆な変革を実行する意思と能力を持つかどうかが、企業の未来を左右する決定的な要因となる。

4.2. 持続的成長に向けた戦略的提言

この二極化の時代を乗り越え、持続的な成長を遂げるために、企業は以下の戦略的アプローチを検討すべきである。

1. 聖域なき業務プロセスの見直しとDXの断行:
   まず着手すべきは、既存の業務プロセスを徹底的に可視化し、どこに無駄があり、どの部分をデジタル化・自動化できるかを洗い出すことである。これにより、省人化とコスト削減の余地を創出し、変革のための原資を生み出す。
2. 「ヒト」が担うべき付加価値の再定義:
   テクノロジーで代替可能な定型業務と、人間ならではの創造性や共感性が求められる「おもてなし」「体験価値の提供」といった業務を明確に分離する。そして、後者にこそ人的資本と経営資源を集中投下し、他社との差別化を図るべきである。
3. 「コスト」から「投資」への人材戦略の転換:
   人件費を単なるコストとして捉えるのではなく、企業の競争力を生み出す源泉への「投資」と位置づける必要がある。賃上げはもちろんのこと、従業員のスキルアップを支援するリスキリング教育、多様なライフスタイルに対応する柔軟な働き方の提供、そしてエンゲージメントを高める福利厚生の充実などを通じて、「選ばれる職場」を構築することが不可欠である。
4. M&Aによる非連続な成長の追求:
   自社に不足しているDX技術や専門人材、新たな事業ノウハウなどを獲得するための戦略的手段として、M&Aを積極的に検討すべきである。これにより、自前主義では時間のかかる変革を加速させ、非連続な成長を実現することが可能となる。

結論として、生活関連サービス業、娯楽業が直面するデフレ脱却と人手不足の波は、単なる逆風ではない。それは、旧来の低価格・労働集約型モデルからの脱却を促し、生産性と付加価値を両輪とする新たな成長モデルへの移行を迫る、時代の要請である。この構造変化を脅威と捉えるか、好機と捉えるか。その認識の違いこそが、未来の勝者と敗者を分かつことになるだろう。

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本レポートにおける留意事項
収集された資料からは、「商流変更」に関する具体的なデータや事例は限定的でした。サプライチェーンの見直しはコスト削減の一環として言及されていますが、業界構造を大きく変えるような商流の変化については、本レポートの範囲では詳細な分析には至りませんでした。また、「生活関連サービス業、娯楽業」全体の収益率や生産性に関する最新かつ詳細な統計データは、マクロなものが中心であり、個別のサブセクター（例：理美容、冠婚葬祭など）ごとの詳細な財務データの入手には制約がありました。したがって、本レポートの分析は、入手可能なデータに基づいた業界全体の傾向として記述しています。

引用文献

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2. 2025年の日本で気にすべきは、インフレか、それともデフレか －政府はデフレを気にし、日本銀行はインフレを気にしている？－ | 研究プログラム | 東京財団, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.tkfd.or.jp/research/detail.php?id=4667
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33. 人材不足時代を勝ち抜く！宿泊業界のための人材採用＆育成と働き方改革の最前線, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.japancreate.net/column/column-1941/
34. ホテル業界における外国人雇用 のメリットと課題！成功のポイントと実例 を紹介, 11月 2, 2025にアクセス、 https://hito-colle.com/blog/employment-hotel
35. ホテル業を成長させる人材戦略としての外国人採用, 11月 2, 2025にアクセス、 https://hotelbank.jp/news/hotel-industry-foreign-labor-shortage-2024/
36. 【2025年】日本の人手不足は深刻｜将来にむけた企業の人手不足解消方法について紹介, 11月 2, 2025にアクセス、 https://hito-colle.com/blog/labor-shortage
37. ホテル業界の働き方改革 現在の課題、改善点についてご紹介 – バリプラNext, 11月 2, 2025にアクセス、 https://valueplus-next.jp/work/hatarakikatakaikaku/
38. 【2025年版】飲食店DXの切り札「AIエージェント」とは？国内外の成功事例から学ぶ、人手不足と利益改善の具体策｜Mudness Partners – note, 11月 2, 2025にアクセス、 https://note.com/mudnesspartners/n/n51b0b028c1fb
39. 2025年版！飲食店のDXトレンド最前線 – ぐるなび通信, 11月 2, 2025にアクセス、 https://pro.gnavi.co.jp/magazine/t_res/cat_7/a_4413/
40. フードDXカンファレンス2025 飲食業界の未来を切り拓く変革と挑戦の最前線 – プロガイド, 11月 2, 2025にアクセス、 https://proguide.co.jp/fooddxconference202506
41. 【DX成功事例】飲食チェーン店が実現した”全店舗デジタル改革”の全貌 – note, 11月 2, 2025にアクセス、 https://note.com/mask_ai/n/nf98e7f61c9bb
42. 宿泊施設における省人化事例集 | 2025年 | トピックス | 観光庁, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.mlit.go.jp/kankocho/topics06_00032.html
43. ホテルDX最新動向：2025年に注目すべきデジタル化事例 – MujInn, 11月 2, 2025にアクセス、 https://mujinn.com/column/hotel-dx-2025/
44. 2025年も始まりました！観光庁 人材不足対策補助金 – スニットコンピュータ, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.snitcomputer.com/column/hojyokin-2025-kankocho/
45. アミューズメント施設の人手不足を改善するには – Hello MIRAILABO, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.hello-mirailabo.com/problem-solving/job.html
46. 小中規模アミューズメント施設の運営における課題解決 – Hello MIRAILABO, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.hello-mirailabo.com/problem-solving/
47. アミューズメント業界の課題とDXによる業務改善成功事例を紹介, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.dx-improvement.com/case/amusement.html
48. デジタルシネマ・映画館向けの運用効率化 | ソリューション – ブロードメディア・テクノロジー, 11月 2, 2025にアクセス、 https://tech.broadmedia.co.jp/solution/cinema/
49. 簡単に行かない映画館のバイトシフト作成！その課題と効率化について解説 – TRYETING, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.tryeting.jp/column/1641/
50. 【ケーススタディ】実際にTMSで業務をどのくらい効率化できる？ – ブロードメディア・テクノロジー, 11月 2, 2025にアクセス、 https://tech.broadmedia.co.jp/blog/cinema/efficient-with-tms/
51. シネマエンタープライズソフトウェア – GDC Technology, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.gdc-tech.com/%E3%82%BD%E3%83%AA%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3/%E3%82%B7%E3%83%8D%E3%83%9E%E3%82%A8%E3%83%B3%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%82%BA%E3%82%BD%E3%83%95%E3%83%88%E3%82%A6%E3%82%A7%E3%82%A2/?lang=ja
52. 宿泊施設の“人手不足解消のヒント”を公開！省人化事例をまとめました – PR TIMES, 11月 2, 2025にアクセス、 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000157929.html
53. 「観光地・観光産業における人材不足対策事業」の申請受付期間のお知らせ | 2025年 | 公募情報, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.mlit.go.jp/kankocho/kobo06_00024.html
54. 観光地・観光産業における人材不足対策事業 特設Webサイト｜観光庁, 11月 2, 2025にアクセス、 https://kanko-jinzai.go.jp/