この記事は、Gemini Deep Research の作成した文書をそのまま掲載したものです。

日本IT市場の構造変革：大手プライムベンダーのSI事業縮小と顧客企業の対応

第1章 日本のSIer大手企業の変革：伝統的SIからの戦略的撤退

日本の主要ITベンダー（SIer）において、従来のシステムインテグレーション（SI）事業を縮小し、より付加価値の高いビジネスモデルへと転換する動きが顕著になっている。この動きは単なる事業調整ではなく、コモディティ化し低収益化した過去のビジネスモデルからの根本的な脱却であり、高価値、継続的、かつグローバルな収益源を中心とした未来への移行を目指すものである。

1.1 伝統的SIモデルの黄昏：変革を迫る構造的要因

プライムベンダーにとって、従来のSIモデルが持続不可能になった背景には、いくつかの根深い構造的欠陥が存在する。

多重下請け構造による収益性の罠

日本のSI業界を長らく特徴づけてきた、プライムベンダーが受注した案件を下請け、孫請けへと再委託する多重下請け構造は、深刻な利益率の低下を招いた 1。この構造は、プライムベンダーが大規模な動員力を確保する手段であった一方で、中間マージンの発生により末端の利益を圧迫し、サービスのコモディティ化を加速させた 3。結果として、かつて規模の拡大を可能にしたこのモデル自体が、収益性を蝕む足枷となり、変革への内的な圧力を生み出した 1。

市場の触媒としての「2025年の崖」

経済産業省が発行した一連の「DXレポート」は、この変革を促す決定的な外的触媒となった 4。レポートが警鐘を鳴らした「2025年の崖」は、国内のIT課題を単なる「レガシーシステムの刷新」から「事業変革の必須要件」へと再定義した 6。これにより、市場の需要は単なるプログラマーやシステム構築者から、経営課題を解決する戦略的ビジネスアドバイザーへとシフトした。しかし、従来のSIerはこの新しい役割を担うには準備不足であった 8。

IT市場における成長領域の変化

国内のIT市場全体は成長を続けているものの 10、その成長はクラウド、AI、DXコンサルティングといった高付加価値領域に集中している 12。これは、かつてSIerの主力であったオンプレミスでのカスタム開発とは対極にあり、彼らが生き残るためには事業ポートフォリオを根本的に見直す必要があった。この状況は、SIerが新たな機会を追うだけでなく、衰退する旧来のビジネスモデルから積極的に逃避していることを示唆している。これは野心と同じくらい、必要性に迫られた動きであり、この転換が不可逆的であることを物語っている。

1.2 新しい戦略的 playbook：企業変革の比較分析

主要各社は、それぞれ独自のアプローチを取りつつも、コンサルティングやサービス事業へのシフトという共通の方向性を示している。この業界全体の潮流は、個社の戦略を比較することでより明確になる。

会社名	中核となる戦略的方針	主要なオファリング/ブランド	主な目標・指標	グローバル戦略の焦点
NTTデータ	グローバル展開と高付加価値コンサルへの移行	共創型コンサルティング	顧客のROE向上などビジネス成果への貢献	北米市場の強化、NTTグループの研究開発資産（IOWN等）の活用
富士通	サービスソリューション中心のビジネスモデルへの変革	Fujitsu Uvance	Uvance売上7,000億円（2025年度）、調整後営業利益率12%（2025年度）	Uvanceのグローバル展開、コンサルティングリードによるアプローチ
NEC	コアDX事業とベース事業の「デュアルエンジン」戦略	コアDX事業	コアDX事業の調整後営業利益率13%（2025年度）、DX人材1万人育成	グローバル5G（Open-RAN市場）、DG/DF事業の欧州展開
日立製作所	IT×OT×プロダクトの統合による社会イノベーション事業	Lumada	Lumada売上収益比率50%（2027年度）、Lumada Adj. EBITA率18%（2027年度）	グローバル6極での自律分散的な事業構造
TIS	「受け身のSI」からの脱却、先行投資型ビジネスへの転換	戦略パートナービジネス(SPB)、IT＆ビジネスオファリングサービス(IOS)	DXコンサルタント500人以上への拡充	グループ再編による経営効率化（インテック吸収合併）
SCSK	「共創ITカンパニー」への変革	デジタルオファリング	デジタルオファリング事業比率70%以上（2030年）、高度デジタル人材1万人拡充	–

各社の戦略は以下の通りである。

• NTTデータ：NTTによる完全子会社化は、単なる財務的な動きではない。これは、グローバルビジネス、特に北米市場での展開を加速し、NTTグループの研究開発資産（次世代通信基盤「IOWN」や生成AI「tsuzumi」など）をサービスに深く統合するための戦略的手段である 13。従来のシステム構築ベンダーから、顧客のROE（株主資本利益率）向上や事業ポートフォリオの最適化といった経営課題に直接コミットする「共創型コンサルティング」パートナーへと進化を目指している 14。この変革は、緩やかに連携していた旧来の体制では不可能だった、より迅速な意思決定と統合されたグローバル戦略を可能にするための権力集中を意味する。
• 富士通：「Fujitsu Uvance」という新たな事業ブランドを核に、プロダクト中心からサービスソリューション中心への転換を鮮明にしている 15。Uvanceは社会課題解決を起点とするクロスインダストリー向けのデジタルサービスであり、この成長領域に経営資源を集中させるため、非中核事業の売却など大胆なポートフォリオ改革を断行してきた 17。この戦略は「Uvance Wayfinders」というコンサルティング部隊を通じて実行され、CEOやCxOレベルの経営層に直接アプローチし、事業構造の変革をリードすることを目指している 19。
• NEC：「デュアルエンジン」戦略を掲げ、高成長が見込まれる「コアDX事業」（コンサルティング、共通基盤、新事業）と、最適化を図る従来の「ベース事業」を明確に分離している 15。特に注目すべきは、従来のSIビジネスの根幹であった「工数提供型SI」から、成果や価値に基づいて価格を設定する「価値提供型SI」への転換を明言している点である 21。これは、ビジネスモデルの根本的な変革を意味する。さらに、自社で推進した働き方改革「Smart Work 2.0」の経験を、変革のノウハウとして顧客に提供する「伴走型戦略パートナー」としての地位を確立しようとしている 22。
• 日立製作所：IT（情報技術）、OT（制御・運用技術）、プロダクトという3つの強みを統合した独自の戦略を推進している 23。その中核をなすのが、IoTプラットフォームからAI活用エンジンへと進化した「Lumada」である 15。日立はリーマンショック後の経営危機を機に、家電事業などを売却し、社会インフラ事業へ経営資源を集中させる「選択と集中」を早くから断行してきた歴史を持つ 24。この戦略が、現在の高収益な社会イノベーション事業の基盤となっている。
• 独立系SIer（TIS、SCSKなど）：この構造変革の波は大手メーカー系に限らない。TISはインテックを吸収合併し規模を拡大しつつ、「受け身のSI」から能動的なオファリング型ビジネスへの転換を進めている 25。SCSKは「2030年 共創ITカンパニー」を掲げ、2030年までにデジタルオファリング事業比率を70%以上に高めるという野心的な目標を設定し、生成AIを全社的に活用して生産性向上を図っている 27。BIPROGYや電通総研なども同様に、サービス主導モデルへの転換やM&Aを通じた成長戦略を推進しており、業界全体の不可逆的な変化を裏付けている 29。

第2章 ユーザー企業の対応：自律性と新たなパートナーシップへの潮流

大手プライムベンダーが従来のSI事業から軸足を移す中、その主要な顧客であったユーザー企業は、IT戦略の再構築を迫られている。彼らの最も顕著な対応は、ITの内製化（インソーシング）への力強い、しかし困難を伴う移行である。これは、コスト削減や効率化という短期的な目的だけでなく、ビジネスの俊敏性を高め、テクノロジーを競争力の源泉として自社の手に取り戻すという、より戦略的な意図に基づいている。

2.1 IT内製化の隆盛：その動機と野心

ユーザー企業が内製化を推進する最大の動機は、外部ベンダーへの依存から脱却し、ビジネスのスピードと主導権を取り戻すことにある。SIerに支払う高額なコストを削減し、開発・実装・保守の迅速化を図りたいというニーズは根強い 32。加えて、クラウドサービスの普及により、かつては専門知識を持つSIerに依存せざるを得なかったインフラ構築のハードルが劇的に低下したことも、この動きを後押ししている 3。内製化は、もはや単なるコスト削減策ではなく、テクノロジーを外部委託の対象から、自社のコアコンピタンスへと昇華させるための戦略的選択となっている。

2.2 業界横断の内製化事例：構想から実行へ

内製化の動きは、特定の業界にとどまらず、金融、製造、小売、さらには公共部門にまで広がっている。

• 金融業界：メガバンクがこの潮流の先頭を走っている。三菱UFJ銀行は市場部門内に「デジタルICT推進グループ」を設置し、「内製化」を合言葉に、ローコード/ノーコード（LCNC）開発基盤を活用して業務部門自身が迅速にアプリケーションを開発できる体制を構築している 34。これにより、変化の激しい市場業務への対応アジリティ向上を目指している。その他、SBIインシュアランスグループがAIを活用した不正請求検知システムを、リコーリースが与信業務の効率化システムを自社開発するなど、各社が独自のデータとノウハウを活かしたシステム構築を進めている 35。
• 製造・小売業界：顧客接点や基幹業務に関わるシステムの自社開発が活発化している。良品計画は、APIをベースとした「MUJI Digital Platform」の構築を内製で進め、MUJI Passportアプリやネットストアなど、グローバルに展開するサービス群を緊密に連携させる体制を目指している 37。キリンホールディングスでは、全社的なDX人材育成プログラム「DX道場」を立ち上げ、従業員のスキルアップを図り、内製でのアプリ開発を可能にしている 37。
• 通信・社会インフラ業界：NTTドコモは、NTTデータ関西との協業を通じて、全社的なデータドリブン経営を支えるダッシュボード開発などを推進しており、これは専門的な外部支援を受けながら内製化を進めるハイブリッドモデルの一例と言える 38。さくらインターネットは、営業関連のレポーティング業務を自動化・内製化し、大幅なコスト削減を実現している 39。
• 公共部門：政府自身も内製化のモデルケースを示している。デジタル庁が推進する補助金申請システム「Jグランツ」は、企画・要件定義といった高付加価値な上流工程はデジタル庁の専門人材が担い、保守・運用といった定型的な業務は外部委託するという「ハイブリッド型内製化」を採用している 40。これにより、行政サービスの機動性を高めつつ、政府内にノウハウを蓄積し、トータルコストを削減することを目指している 40。

2.3 内製化を可能にする主要因：開発の民主化

内製化の広がりを技術的に支えているのが、ローコード/ノーコード（LCNC）開発ツールの台頭である。世界および国内のLCNC市場は、年率2桁の高い成長率で拡大が見込まれており 41、この技術が開発のあり方を根本から変えつつある。LCNCツールは、プログラミングの専門知識を持たない業務部門の職員（「市民開発者」）が、ドラッグ＆ドロップなどの直感的な操作で自ら業務アプリケーションを構築・改修することを可能にする 44。

愛知県庁の事例では、職員がLCNCツールを用いて照会業務や申請業務のアプリを開発した結果、20業務で年間1,230時間もの業務時間削減を達成した 45。これは、LCNCが現場レベルで具体的な業務改善と効率化を実現する強力な武器であることを示している。しかし、この開発の民主化は新たな課題も生み出す。管理されない市民開発の乱立は、データやセキュリティのガバナンス欠如、アーキテクチャの一貫性喪失といった、大規模な「シャドーIT」問題を引き起こす可能性がある 44。これは、企業が管理すべき新たな技術的負債となり得る。

2.4 内製化のパラドックス：理想と現実の衝突

多くの企業が内製化に意欲的に取り組む一方で、その道のりは平坦ではない。理想と現実のギャップが、プロジェクトの頓挫や形骸化を招いている。

• 人材という最大の障壁：内製化の成否を分ける最大の要因は、DXを推進できる高度なIT人材の確保である。しかし、日本におけるIT人材の不足は深刻であり 47、多くの企業が必要なスキルを持つ人材の採用・育成に苦戦している 48。結果として、計画が途中で停滞する失敗事例は後を絶たない。

• 組織的な慣性：技術的な課題以上に、根深い組織文化が内製化の障壁となることが多い。

  • 目的の曖昧化：内製化自体が目的となり、解決すべきビジネス課題が明確でないままプロジェクトが進行し、迷走する 46。
  • 経営層のコミットメント不足：経営層が内製化を「IT部門の課題」と捉え、必要な予算や権限移譲、部門横断的な協力体制の構築に本気で関与しない 46。
  • 部門間のサイロ化：事業部門とIT部門の対立構造が根強く、アジャイル開発に不可欠な密な連携が生まれず、ユーザー不在のシステムが作られてしまう 46。

• 「丸投げ体質」からの脱却失敗：長年の外部委託文化から抜け出せず、内製化に着手してもなお、ベンダーに依存する「丸投げ体質」が残ってしまうケースも多い 49。品質管理やプロジェクト管理といったプロセスを自社内に構築できず、結局は外部の力に頼らざるを得なくなる。

これらの失敗要因は、ユーザー企業内でのITの役割分担に新たな分断を生んでいる。多くの企業は、顧客向けの新しいアプリケーション（Systems of Engagement）の内製化には成功しつつあるが、複雑で巨大な基幹システム（Systems of Record）のモダナイゼーションには依然として苦戦している 37。この「二速IT」の状況は、レガシーシステム刷新に特化した専門サービスの需要が今後も根強く残ることを示唆している。そして皮肉なことに、内製化の失敗がもたらす組織的な課題は、大手SIerが目指す変革コンサルティング事業の新たな需要を創出するという循環構造を生んでいる。

第3章 新しいエコシステム：変化する提携関係と新たな勢力

大手プライムベンダーが残した伝統的SIの空白は、ユーザー企業の内製化努力だけで埋められるわけではない。そこには、根本的に異なる価値提案を持つ、新たな競争相手やパートナーが次々と参入し、日本のITサービス市場は新たなエコシステムへと再編されつつある。かつての「顧客→プライムSIer→下請け」という直線的なサプライチェーンは崩壊し、ユーザー企業が中心となり、多様な専門パートナーと直接関係を築く「ハブ＆スポーク」モデルへと移行している。

3.1 コンサルティング・ジャイアンツの攻勢：「埋め込み型パートナー」モデル

この新エコシステムで最も強力なプレイヤーが、外資系の総合コンサルティングファームである。彼らは、従来のSIerとは一線を画すビジネスモデルで、企業のDXの中枢に入り込んでいる。

• アクセンチュアの「共同出資×内製支援」モデル：このモデルは、市場で最も先進的かつ破壊的なアプローチである。アクセンチュアは、単なるアドバイザーにとどまらず、セブン＆アイ・ホールディングスやインフロニア・ホールディングスといった顧客企業のIT子会社に直接出資し、共同事業体（JV）を設立している 52。これにより、企業の内部からDX戦略の策定と実行を主導し、長期的な収益を確保すると同時に、顧客のIT人材育成やレガシー刷新といった課題を包括的に掌握する 52。これは、顧客の「中枢を掌握する」戦略と言える。
• エンドツーエンドのサービス統合：アクセンチュア、PwC、デロイトトーマツコンサルティングといった企業は、経営戦略の策定から、テクノロジーの実装、データ分析、さらには人材育成や組織変革まで、DXに必要な全ての要素をワンストップで提供する 53。彼らが販売するのは個別のITプロジェクトではなく、事業成果そのものである。
• 新たな形のロックイン：この深く統合された「埋め込み型」モデルは、顧客に高い価値を提供する一方で、従来のベンダーロックインとは質の異なる、より強力な戦略的依存関係を生み出す可能性がある 52。

3.2 戦略的イネーブラーとしてのクラウドベンダー

AWSやGoogle Cloudといったハイパースケーラーも、単なるインフラ提供者（IaaS）から、企業のDXを直接支援する戦略的パートナーへとその役割を進化させている。

• 共同開発者への変貌：彼らのプロフェッショナルサービスやコンサルティング部門は、企業のクラウド移行、データ基盤構築、AI導入といった複雑なプロジェクトに直接関与し、高度な技術的知見を提供している 56。
• 先端技術の民主化：Amazon SageMakerのような機械学習プラットフォームや、各種のマネージドサービスを提供することで、かつては大規模なSIerチームを必要とした高度な技術活用を、ユーザー企業の内製チームでも実現可能にしている 58。彼らは、企業の内製化を支える最も重要な技術的基盤となっている。
• パートナーエコシステムの形成と直接関与：クラウドベンダーは広範なパートナーエコシステムを育成する一方で、大企業顧客とは直接エンゲージメントを深め、時には自社のSIerパートナーと競合しながら、高価値なワークロードの獲得を目指している 59。

3.3 中堅・独立系SIerの進化：専門特化か、淘汰か

大手プライムベンダーとグローバルなコンサルティングファーム、そしてプラットフォーマーであるクラウドベンダーに挟まれた中堅・独立系SIerは、「専門特化か、さもなくば淘汰か」という厳しい選択を迫られている。

• 生き残りの道筋：

  • ニッチ市場でのプライム化：大手SIerが手放した中規模案件や、特定部門のプロジェクトでプライムコントラクターの地位を確立する 61。
  • 高度な専門特化：特定のERPパッケージ（SAPなど）、特定の方法論（アジャイル開発）、あるいは特定の業界（金融、製造など）に関する深い知見を武器に、他社が追随できない専門家集団となる 61。
  • 高付加価値サービスの提供：単なる人材提供ではなく、大手コンサルティングファームを雇うことができない中堅企業向けに、DX戦略策定や業務コンサルティングといった高収益サービスを提供する 62。

この新しいエコシステムは、従来のSIerに対して多方面からの競争圧力を生み出している。クラウドベンダーはインフラ層をコモディティ化し、コンサルティングファームはSIerが目指していた戦略・企画という最上流工程を奪う。そしてLCNCツールは、小規模な開発案件を業務部門の内製へとシフトさせる。この「挟撃」状態が、SIerに根本的なビジネスモデルの変革を強いているのである。

第4章 今後の展望と戦略的示唆

日本のITサービス市場は、大手SIerの戦略転換とユーザー企業の内製化という二つの大きな潮流によって、構造的な再編期にある。この「大再編」は、ITエコシステムにおける価値とリスクの所在を根本的に変え、すべての関係者に新たな戦略的対応を求めている。

4.1 SIerと顧客企業の未来像：ハイブリッドな共創モデルへ

かつてのような、一社のプライムSIerが企業のITニーズを包括的に請け負うというモノリシックな関係は終わりを告げた。今後の主流となるのは、ユーザー企業の内製チームがビジネスロジックや顧客体験といった中核部分を担い、それを多様な専門パートナー群が支えるというハイブリッドなモデルである。

生き残り、そして成長するSIerは、単なる「御用聞き」や「受注者」から、顧客と共にビジネス価値を創造する「共創パートナー」への変革を成し遂げた企業となるだろう。彼らの価値は、特定の業界に関する深いドメイン知識、複雑なマルチベンダー環境を統合する能力、そして顧客のビジネス課題解決に共同で投資する姿勢によって定義される。一方で、従来の受託開発型のSIが完全に消滅することはない。しかしその役割は、レガシーシステムの保守や、高度にコモディティ化した開発作業といった、限定的な領域へと縮小していくだろう 63。

4.2 日本ITサービス市場の予測：価値の源泉を追う

• 持続的成長と構成の変化：IDC Japanの予測によれば、国内ITサービス市場は2029年には9兆6,000億円を超える規模に達するなど、今後も堅調な成長が見込まれる 12。しかし、その成長の内実は大きく変化する。
• 高成長セグメントへの集中：市場の成長を牽引するのは、ITコンサルティングや、クラウド移行、アプリケーションモダナイゼーションに関連するSIを含む「プロジェクトベース市場」である。特に、AI活用は次なる巨大な投資の波を生み出すと見られており、この領域への対応力が企業の明暗を分けることになる 12。
• 人材という最大の制約：市場成長の最大のボトルネックは、依然として深刻な人材不足である 47。ガートナーは、今後はAIを使いこなす能力が採用の重要な基準になる一方で、AIに依存しない批判的思考力といった人間独自のスキルへの需要も高まるという、複雑な人材要件を予測している 66。これは、すべてのプレイヤーにとって、高度な人的資本戦略が不可欠であることを示している 66。

4.3 主要ステークホルダーへの戦略的提言

この構造変革期において、各プレイヤーは自らの立ち位置を再定義し、能動的に行動を起こす必要がある。

ユーザー企業への提言

• 「内製化計画」ではなく「ソーシング戦略」を策定せよ：全てのITを内製化しようとするのは非現実的である。自社の競争力の源泉となるコアな機能を特定し、そのための内製チームを構築する。それ以外の領域については、最適なパートナーと連携するための洗練されたエコシステム戦略を策定すべきである。
• 戦略的パートナー管理機能を強化せよ：従来の調達部門の役割を超え、複数の高度な専門性を持つパートナーとの関係を戦略的に管理・調整する「ベンダーマネジメントオフィス2.0」とも言うべき機能の構築が急務である。
• 組織の壁に正面から向き合え：内製化の成功は、8割が組織文化、2割がテクノロジーにかかっている。経営層の揺るぎないリーダーシップのもと、事業部門とIT部門が一体となった部門横断チームを初期段階から組成し、組織的な障壁を排除しなければならない。

伝統的SIerへの提言

• 変革を加速せよ、さもなくば淘汰される：価値提供型、コンサルティング主導のサービスへの転換は、もはや選択肢ではない。これは、人員数や工数で成功を測ってきた旧来の文化からの、痛みを伴う決別を意味する。
• プロダクト化と専門特化を進めよ：汎用的なシステム構築者ではなく、特定の領域で再現性のある高価値なソリューションやサービス・オファリングを開発し、「この分野ならあの会社」と言われる専門家としての地位を確立すべきである。
• 新しいエコシステムに適応せよ：クラウドベンダーやコンサルティングファームを単なる競合と見なすのではなく、彼らのエコシステムの中で付加価値を提供するパートナーとしての新たな役割を見出すことが、生き残りの鍵となる。

最終的に、この「大再編」がもたらすのは、ITエコシステムにおける価値とリスクの再配分である。ユーザー企業は、俊敏性やイノベーションという価値を獲得するために、内製化というより大きなリスクと責任を引き受ける。コンサルティングファームやクラウドベンダーなどの新たなプレイヤーは、共同事業や成果報酬型契約といった新しいビジネスモデルを通じてそのリスクを分担する見返りに、戦略的なバリューチェーンのより大きな部分を掌握していく。この新しいリスクと価値の方程式をいかに巧みに操るかが、今後のIT市場におけるすべてのプレイヤーの成功を左右するだろう。

引用文献

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2. SIerは「やめとけ」と言われる理由とは？エンジニアにとってのメリット、デメリットや業務の特徴を解説, 11月 2, 2025にアクセス、 https://miraie-group.jp/sees/article/detail/sler_yametoke
3. 「SIerはなくなる」と言われる理由｜活躍し続けるためにやるべき …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://eses-inc.jp/blog/25071/
4. DXレポートとは？経済産業省が公開する最新情報の要点、課題点などを解説 – CC-Dash, 11月 2, 2025にアクセス、 https://xcc-dash.jp/2024-10-24-4/
5. DXレポートとは｜経産省が公表した最新版2.2について徹底解説 – ワクフリ, 11月 2, 2025にアクセス、 https://wakufuri.com/column/dx-report/
6. DXレポートとは？経済産業省が公開した最新2.2を含む4つを解説 …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://soken.signate.jp/column/dx-report
7. 経済産業省のDXレポートとは？2018年版〜最新版2.2の概要を解説 – Digital Library, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.nomura-system.co.jp/contents/dx-report/
8. 経済産業省の「2025年の崖」について分かりやすく解説 | 株式会社 …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.hitachi-solutions-create.co.jp/column/core-system/2025-cliff.html
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31. 中期経営計画 | IR情報 | 電通総研, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.dentsusoken.com/ir/policy/plan.html
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34. 「内製化」を合言葉に、銀行業をITの力で支える「デジタルICT推進 …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.geekly.co.jp/column/cat-geeklycolumn/interview_conversation_mufg_degitalictpromote/
35. 金融DXの課題とポイント|生成AI時代に取り組むべきDXとは【事例付き】 – エクサウィザーズ, 11月 2, 2025にアクセス、 https://exawizards.com/column/article/dx/dx-financial/
36. 金融業でデジタル化が進展！「金融DX」の取り組み事例をご紹介 | DOORS DX – ブレインパッド, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.brainpad.co.jp/doors/contents/dx_finance_basic_knowledge/
37. 【企業事例あり】開発を内製化するメリット・デメリットと進める …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://techacademy.jp/biz/hrmagazine/4136/
38. DX内製化の重要性とは？メリットと進め方・3つの成功事例 | ＮＴＴ …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.nttdata-kansai.co.jp/media/075/
39. DX成功のカギを握る非IT人材による「内製化」、メリットと3つの成功事例 – Asteria Corporation, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.asteria.com/jp/warp/blog/91682.html
40. 総 括 調 査 票, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.mof.go.jp/policy/budget/topics/budget_execution_audit/fy2023/sy0506/04.pdf
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46. DX内製化はなぜ失敗する？中堅・大企業が陥る5つの罠と成功への …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://ximix.niandc.co.jp/column/dx-why-in-house-production-fails
47. Gartner、日本企業のIT人材に関する調査結果を発表 – ガートナージャパン, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.gartner.co.jp/ja/newsroom/press-releases/pr-20240801
48. なぜDX内製化が必要なのか？課題や企業の成功例と失敗事例や進め方 | Aidemy Business, 11月 2, 2025にアクセス、 https://business.aidemy.net/ai-can/why-dx-inhouse/
49. システム開発の内製化を考える時にまず読んでほしい記事【よくある失敗も解説】 – BOLT, 11月 2, 2025にアクセス、 https://bolt-dev.net/posts/19426/
50. 「やらないほうがマシだった…」システムの内製化に失敗した、ある企業の物語, 11月 2, 2025にアクセス、 https://gigxit.co.jp/blog/blog-19057/
51. 2025年の崖とは？定義や問題点・必要な対策をわかりやすく解説 | 記事一覧 | 法人のお客さま, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/9327/
52. アクセンチュア、“日本のシステム”を呑み込む？ゆめみ合併と共同 …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://biz-journal.jp/company/post_391925.html
53. アクセンチュアのストラテジーグループ日本統括が語る、組織が目指す未来 – Accenture, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.accenture.com/jp-ja/blogs/japan-careers-blog/strategycareers-06
54. デジタルエクスペリエンス（DX）による顧客体験の進化と変革 – PwC, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.pwc.com/jp/ja/services/consulting/disruptive-technology/dx.html
55. デロイトトーマツコンサルティングのDX支援を解説, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.dx-improvement.com/list/deloitte.html
56. AWS Professional Services | Amazon Web Services ブログ, 11月 2, 2025にアクセス、 https://aws.amazon.com/jp/blogs/news/tag/aws-professional-services/
57. Google Cloud コンサルティング | Google Cloud, 11月 2, 2025にアクセス、 https://cloud.google.com/consulting?hl=ja
58. お客様のクラウド導入事例 – Amazon AWS, 11月 2, 2025にアクセス、 https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/
59. AWSの事例一覧 | クラスメソッド株式会社, 11月 2, 2025にアクセス、 https://classmethod.jp/cases/category/aws/
60. Google Cloudコンサルティング | クラウドエース株式会社, 11月 2, 2025にアクセス、 https://cloud-ace.jp/service/google-cloud-consulting/
61. 多重下請け構造からの脱却へ！中堅SIerがプライマリーを目指すため …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.grandit.jp/erp/column/sler_primary.html
62. SIerに将来性はない？なくなると言われる理由や生き残るための戦略 – ITプロパートナーズ, 11月 2, 2025にアクセス、 https://itpropartners.com/blog/14358/
63. SIerに将来性はある？今後なくなるといわれる理由と対策を解説, 11月 2, 2025にアクセス、 https://career.levtech.jp/guide/knowhow/article/672/
64. IDC Japan、国内ITサービス市場予測を発表。2029年には9兆6625億円に達する見込み, 11月 2, 2025にアクセス、 https://codezine.jp/news/detail/21184
65. 国内ITインフラ市場予測を発表～AIインフラ投資の拡大とモダナイゼーションの本格化が成長を牽引～ – IDC, 11月 2, 2025にアクセス、 https://my.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prAP53790725&utm_medium=rss_feed&utm_source=alert&utm_campaign=rss_syndication
66. Gartner、IT部門およびユーザーに影響を与える、2026年以降の重要 …, 11月 2, 2025にアクセス、 https://www.gartner.co.jp/ja/newsroom/press-releases/pr-20251030-predictions